太联咨询 | 企业的核心竞争力究竟是什么？
企业的核心竞争力究竟是什么？
华为创始人任正非的回答是：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。身处充满不确定的时代，企业究竟该如何打造这一核心竞争力？
所谓人才管理，是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。
这其中，体系整合是非常重要的关键词，行业知名研究及咨询公司Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段（如下图所示）
Bersin & Associates人才管理成熟度模型
根据DDI针对1,300多位HR从业人士的调研，高达68%的企业尚处于阶段1和阶段2，26%的企业已经进入了阶段3，仅有6%的企业已具备策略性的人才管理体系。这也意味着，许多企业的人才管理体系尚未完备，在协助企业打造和备齐未来所需的战略性人才方面仍有提升空间。
企业如何才能实现策略性的人才管理？可从以下六大人才管理着手，能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。
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策略性人才管理的始终不变：以终为始
从业务里来，往业务里去
不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是：以终为始，从业务里来，往业务里去。根据人才战略模型（如下页图所示）
所谓以终为始就是，从「商业环境」出发，深入了解行业，并确定企业战略和文化重点，进而分析成功落地和执行战略所需的成功要素，即「商业驱动力」。
紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，分析企业关键岗位的「人才需求」的落差。
之后，需要思考如何利用「成长引擎」消弥这些落差，而界定能力模型是「成长引擎」的第一步，也是各项制度体系高度整合的核心。最终，还要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。
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整合协调基础能胜任未来的胜任力模型
正如前文所述，「成长引擎」下的各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同， 能力模型是其中的关键一环和基础。那么，什么样的能力模型可以与时俱进并胜任未来？
首先，能力模型必须考虑未来的需求，而非从过去的成功经验中萃取。
再者，未来工作所需要的的能力往往有共同点，因此能力模型不应过分强调细分的岗位和层级，可以考虑将关键岗位形成职级体系或进行层级，将其化繁为简。
并且，未来的能力模型需要更加关注其中每项能力是否都具备可落地的关键行为。清楚定义了能力及其关键行为，不仅可以让企业聚焦在这四个关键行为，找到合适的人才或进行人才发展，还能够让企业的选人、培训、发展和晋升制度等都基于同样的标准，达到高度整合。
最后，能力模型还应兼顾整体的视角和能力的平衡。既要兼顾知识、能力、经验和个性特质，还需关注引领业务、领导团队、领导自我和人际关系四方面能力的平衡。
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培养发展，永远无法弥补选材任用的错误
知人善任能上能下，能进能出是人才管理的根本
在对未来相对重要的四大方面能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%（如下图勾选所示）：
对未来相对重要的能力只有不到35%容易培养
其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展，正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，具体可参考以下做法：
选才或任用应该关注在重要且难以培养的能力上
如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键，所以在选才或任用时就应严格把关。
不要将培训资源过度投注在难以发展的能力上
企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力，这些能力当然可以适度培养，但我们须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应投注在相对重要且可被发展的能力上面（如上图所示）。
晋升时，不应只考虑过去的绩效及能力表现，也应考虑未来的胜任力标准的吻合度
例如，一位经理若要晋升到总监或以上级别，就不能仅考察其在现岗的表现，还要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。
对未来的能力模型进行客观的评估，做出数据驱动的内外任用决策。
要确认人才是否能够胜任未来，就需要对其进行客观评估，以协助企业做出任用决策。
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加快注的高进化潜速比度齐压头缩了平发等展的重时要间
商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间，要提升发展的效率，就应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，即高潜身上。
过往在识别高潜的过程中，不少企业往往会认为之前的绩效好就代表未来的潜力，但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念：
绩效，是指现岗的表现，包括结果与能力的综合评价；
潜力，是指能够通过发展胜任未来的可能性；
胜任力，是指对未来角色的胜任程度，包含知识、经验、个性特质及能力。
从潜力的定义出发，在识别高潜的过程中，除了观察人才是否有持续展现的绩效表现外，以下四个维度也非常关键：
领导力：过往是否展现出领导他人的动力，能否发挥别人的优势，促进团队合作，让团队目标达成。解决人员冲突，以及是否真诚可靠；
主动性：在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法并采取必要行动；
个人发展方向与企业价值观的平衡：企业需要探知个人发展的倾向，了解人才是否乐于反馈，善于学习，以及是否具备成长型思维，要在企业内获得发展，个人价值观与企业价值观的吻合度也十分关键。
问题解决能力： 驾驭复杂性解决问题的能力是判断人才是否能够快速适应变化，面对未知挑战快速理清头绪，解决棘手问题。
识别出高潜人才后，还要给予他们适度的发展。高潜最期待的五大发展方式中的第一位就是发展性任务指派，即「以战带练」。
因此，给予高潜与企业战略相关的任务指派，能够帮助他们在历练中既善用强项，也打磨弱点。与此同时，为他们提供客观的自我洞察也至关重要，能够让他们更好地了解自身优势及待发展项。
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排兵布阵取代人岗匹配，团“对”复杂的能力要求一个人不可能配齐备
以往，企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求将越来越复杂，一个人往往无法备全。
因此，与其强调人岗匹配，不如聚焦排兵布阵，让团队变「对」。排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位合理地完成工作任务。
具体而言，企业实现从团队到团「对」，需要通过以下这个动态的过程来实现：
明确团队的使命及目标任务；
了解团队成员个人的能力、经验、特质等评估数据；
分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补；
针对团队共同缺乏的关键能力、经验，确定弥补之道，或者从内部进行共同的发展，或者从外部去补足；
对于团队所需共同发展的关键能力做出改变，对于改变做出共同的承诺；
建立持续追踪的机制来追踪行为改变。
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以打造生态圈的心态来经营人才管理，让领导者都成为企业的首席人才官
任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。
人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。具体而言，有以下四大举措可供参考：
影响策略：通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视，包括理解并使用业务语言，数据佐证益处或影响，潜移默化地持续沟通，策划小型成功，宣传成功故事等。
提升专业技能：人才管理相关的技能不仅是HR具备，业务领导者也应提升相关技能，包括建立对能力或关键行为指标，观察能力或关键行为的技巧， 辅导及发展人才的技巧，管理绩效的能力等。
明确关键指标：企业必须明确人才任用及关键成功指标，如：新上岗第一年完成绩效考核等。这些指标与激励制度绑定，如此方能唤起大家对于人才管理的重视。
统一协调制度：包括企业是否设有人才发展委员会，是否落地到具体的业务单元，以及人的选、育、用、培是否有统一的标准及流程等。
通过人才管理，吸引并保留优秀人才，是企业持续转型的核心能力，最终人人都必须是企业的首席人才官。