1、从公司管理角度

（1）有效组合人才以实现企业的经营目标；

（2）基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才；

（3）有效建立职业发展规划和人才发展体系；

（4）为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据。

2、从员工角度

（1）明确标准，牵引自主努力方向；

（2）牵引员工努力提高个人绩效；

（3）了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系。

现状

目前人岗匹配情况怎样？

现有的人员稳定性如何？

影响员工稳定性的因素有哪些？

员工现岗位绩效如何？

绩效高低的原因是什么？如何改善？

人才盘点主要有2种方式：“关门盘点“和”开门盘点“

1、“关门”盘点

（1）人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具；

（2）业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密；

（3）很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；

盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。

2、“开门”盘点

（1）从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；

（2）由业务经理主导，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理；

（3）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；

（4）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；

与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固定项目 ”

“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力。

人才盘点的标准：

1、基于能力素质模型

2、”三和“模型

事和：胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合；

心和：所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素；

人和：价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合。

人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。

人能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。

     因此，应当充分考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。

人才盘点的步骤

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1、建立素质模型

（1）人员分类

首先，确定各类人员的角色定位，其次对相关人员进行访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点，最后明确建模的方法和工作计划。

（2）素质访谈和素质分析

对公司战略、人力资源组织进行分析，公司绩优管理人员对关键事件进行访谈，内部组织专家小组进行座谈，最后对访谈信息进行汇总并提出有效解决方案。

2、人才素质盘点评估

（1）确定各类人才评估的评估要项；

（2）制定各评估要项的测评方法，以及评估题库；

（3）选取关键人才进行评估测试。

3、建立长效机制

进一步修正，建立人才素质盘点评估方案，建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来，形成应用机制。

     人才盘点工作结束后，还需要将人才盘点的成果落到实处，形成健康的人才管理体系。

人才盘点的结果

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人才盘点是中间产品，不是最终结果。盘点的结果包括：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要离职、如何减少人员流动等。

人才盘点至少有三个用途：

1、为招聘决策服务

从时间长短上面来看，人才盘点可以解决企业的发展和未来人才的供应，让企业发展过程种所需要的人才都可以通过特别的计划来实现。短期的目的则可以解决人岗匹配，它可以通过人才测评素质模型等方式来了解所面试、招聘的人是否适合岗位。

2、为能力发展服务

了解现有人才能力范围、潜力情况，及时发现并找到高潜力人才，为人才梯队和继任计划做准备。

3、为发现优秀人才、打造正向的绩效文化服务

人才盘点通过统一的人才标准，形成“人才标尺”定期帮助各部门负责人回顾自己的团队，不但验证自己员工是否优秀。通过人才盘点让公司各负责人，对评价标准的认知达到统一，形成正向的绩效文化。

END

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